สมฤดี ชัยมงคล CEO แห่งบ้านปู ขับเคลื่อนพลังงานยุคใหม่ สู่ผู้นำด้านพลังงานระดับนานาชาติ

นิตยสาร Trust ฉบับที่ 61 | คอลัมน์ People

ท่ามกลางความท้าทายด้านการผลิตและการบริโภคพลังงานที่กำลังเป็นประเด็นร้อนระดับโลก และกระแสพลังงานสะอาดที่ประเทศยักษ์ใหญ่ต่างให้ความสำคัญกระทั่งประกาศลงในแผนพัฒนาประเทศระยะยาว ทำให้เราเห็นการขยับตัวของบริษัทพลังงานแบบครบวงจรยักษ์ใหญ่ของไทยอย่างบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ที่ประกาศรุกเพิ่มสัดส่วนธุรกิจพลังงานสะอาดให้รวดเร็วและยั่งยืนยิ่งขึ้น เพื่อรองรับเมกะเทรนด์ของโลก

TRUST ฉบับนี้มีโอกาสได้พูดคุยกับ คุณสมฤดี ชัยมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ผู้ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จในการนำองค์กรสู่การเปลี่ยนครั้งสำคัญ ในฐานะผู้ผลิต “พลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต” โดยในวันนี้กลุ่มธุรกิจบ้านปูภายใต้การนำของผู้บริหารหญิงคนเก่งได้ปรับเข็มทิศมุ่งสู่เป้าหมายด้านความยั่งยืน สร้างสรรค์คุณค่าเพื่อคนทุกกลุ่ม ยึดหลักการดำเนินธุรกิจที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม สังคม และการกำกับดูแลกิจการที่ดีเป็นหัวใจสำคัญ

สร้างความเติบโตในทุกมิติ ด้วยกลยุทธ์ Greener & Smarter

จากบริษัทเล็ก ๆ ที่ทำเหมืองถ่านหินในจังหวัดลำพูนภายใต้ชื่อบริษัท เหมืองบ้านปู จำกัด เมื่อเกือบ 40 ปีก่อน บ้านปูค่อย ๆ เปลี่ยนตัวเอง (Banpu Transformation) มาสู่บริษัทระดับประเทศ และก้าวสู่ผู้นำด้านพลังงานที่หลากหลายในระดับนานาชาติ ซึ่งดำเนินธุรกิจอยู่ใน 10 ประเทศทั่วโลก ได้แก่ ไทย อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย ลาว มองโกเลีย สิงคโปร์ ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และเวียดนาม

โดยนับตั้งแต่ปี 2012 เป็นต้นมา บ้านปูได้เดินหน้าสร้างการเติบโตด้วยการขยายการลงทุนจากธุรกิจเหมืองเพียงอย่างเดียว มาสู่กลุ่มธุรกิจไฟฟ้า ก๊าซธรรมชาติ พลังงานสะอาด และพลังงานหมุนเวียน ก่อนจะก้าวมาสู่ธุรกิจปลายน้ำอย่างธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน (Energy Technology) เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ายุคใหม่ในทุกมิติ

“บ้านปูเริ่มดำเนินกลยุทธ์ Greener & Smarter แบบจริงจังทั้งองค์กรเมื่อปี 2015 เน้นการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ควบคู่ไปกับการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีมาใช้อย่างชาญฉลาด เพื่อตอบรับกับกระแสความท้าทายของโลกในด้านสิ่งแวดล้อมที่นับวันจะยิ่งทวีความสำคัญเป็นอย่างมาก

ภายใต้กลยุทธ์นี้เราดำเนินการใน 3 เรื่องที่สอดคล้องไปกับเมกะเทรนด์พลังงานคือ หนึ่ง Decentralization การกระจายตัวการผลิตและจำหน่ายพลังงานแบบไม่รวมศูนย์ เดิมโรงไฟฟ้าของบ้านปูนั้นผลิตและขายไฟฟ้าให้กับผู้ซื้อหลักเพียงไม่กี่ราย แต่เมื่อโลกเปลี่ยนไป ผู้ใช้พลังงานนี่แหละที่จะผลิตพลังงานเองและใช้เองในอนาคต ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายได้ เพราะห่วงโซ่การบริการที่สั้นลง สอง Decarbonization การส่งเสริมวิถีพลังงานสะอาดที่จะเข้ามาช่วยลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ พร้อมลดปัจจัยการเกิดภาวะโลกร้อน และสาม Digitalization การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อเข้ามาช่วยในการลดต้นทุน ลดกระบวนการทำงาน พร้อมเพิ่มประสิทธิภาพให้การดำเนินงานของกลุ่มบริษัทในเครือฯ เติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งกระบวนการทำธุรกิจต่อไปจะต้องอาศัยดิจิทัลแพลตฟอร์มเป็นเครื่องมือในการสร้างระบบนิเวศ (Ecosystem) ให้หมุนเวียนและเชื่อมโยงกันยิ่งขึ้น”

ทั้งสามเรื่องที่คุณสมฤดีกล่าวมานี้ นับเป็น Mega Disruption หรือความท้าทายใหญ่ของอุตสาหกรรมพลังงานโลก ซึ่งตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา บ้านปูขับเคลื่อนองค์กรโดยเลือกที่จะ “เปลี่ยนตัวเองก่อนที่จะถูกเปลี่ยน” ขณะเดียวกันก็ขยายการลงทุนไปสู่ตลาดใหม่ ๆ ที่มองเห็นโอกาสและศักยภาพในการเติบโตสูง

แหล่งก๊าซธรรมชาติบาร์เนตต์ สหรัฐอเมริกา

ปรับพอร์ตธุรกิจให้เป็นมิตรกับโลก

หลังการปรับโครงสร้างภายใต้กลยุทธ์ Greener & Smarter บ้านปูได้จัดกลุ่มธุรกิจใหม่เป็น 3 กลุ่มหลักเพื่อให้ครอบคลุมทั้งต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำของธุรกิจพลังงาน ได้แก่ หนึ่ง “กลุ่มธุรกิจแหล่งพลังงาน” อาทิ เหมือง ก๊าซธรรมชาติ สอง “กลุ่มธุรกิจผลิตพลังงาน” อาทิ โรงไฟฟ้าจากพลังงานเชื้อเพลิงทั่วไปและจากพลังงานหมุนเวียน และสาม “กลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน” เช่น ระบบผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์แบบครบวงจร ระบบจัดเก็บพลังงาน และระบบการจัดการเทคโนโลยีพลังงาน

โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ยาบูกิ ประเทศญี่ปุ่น

ในกลุ่มแรกที่เป็น Energy Resources หรือแหล่งพลังงาน บ้านปูตัดสินใจไม่ลงทุนในธุรกิจถ่านหินเพิ่มเติม และหันมาเพิ่มการเติบโตในธุรกิจก๊าซ ส่งผลให้ก๊าซธรรมชาติซึ่งเป็นธุรกิจ “Greener” เสมือนสะพานที่นำไปสู่เป้าหมายที่ยั่งยืนขึ้นของกลุ่มบ้านปูในอนาคต

“เราวิเคราะห์แล้วว่า ถ้าหยุดทำถ่านหินแล้วหันมาทำแต่พลังงานสะอาด เช่น พลังงานแสงอาทิตย์หรือพลังงานลม อาจจะสร้างการเติบโตได้ไม่ทัน รวมถึงกระแสเงินสดจะหายไปมาก ดังนั้นต้องมีธุรกิจพลังงานที่มีสเกลใหญ่มากพอที่จะเข้ามาเป็นตัวเชื่อมโยง ซึ่งก๊าซธรรมชาติคือคำตอบของโจทย์นี้ เพราะเป็นธุรกิจที่ยังเติบโตสูงและมีตลาดขนาดใหญ่รองรับ โดยเราเลือกไปลงทุนในสหรัฐอเมริกา ด้วยว่าเป็นตลาดขนาดใหญ่ มีแหล่งทรัพยากรมากพอที่สามารถผลิตและใช้ในประเทศเดียวได้เลย”

ในปี 2015 บ้านปูได้เริ่มเข้าไปลงทุนในแหล่งก๊าซที่สหรัฐอเมริกา รวมมูลค่าการลงทุนประมาณ 500 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ถัดมาในช่วงปี 2020 ลงทุนอีกประมาณ 500 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ และล่าสุดเมื่อปลายเดือนมิถุนายนที่ผ่านมา ได้ลงทุนเพิ่มในแหล่งก๊าซธรรมชาติจำนวน 750 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ

“การลงทุนกว่า 1,750 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เฉพาะที่สหรัฐอเมริกา สามารถสร้างกำไรและกระแสเงินสดเข้ามาได้เป็นจำนวนมาก ซึ่งเป็นตัวช่วยให้เราเร่งการเติบโตในธุรกิจพลังงานที่สะอาดขึ้น และธุรกิจเทคโนโลยีพลังงานได้อย่างก้าวกระโดด ไม่ว่าจะเป็นโรงไฟฟ้าพลังงานหมุนเวียน และ Smart Energy Solutions เช่น การให้บริการ Smart Energy Analysis, Smart City และ Microgrid รวมไปถึงกลุ่มธุรกิจ e-Mobility เช่น MuvMi แพลตฟอร์มการให้บริการรถไฟฟ้าแบบ Ride Sharing หรือ HaupCar บริการคาร์แชริ่งรายแรกของเมืองไทย ที่เป็นการเช่ารถยนต์ไฟฟ้าหรือ E-scooter ไฟฟ้าผ่านแอปพลิเคชัน ซึ่งเราไม่ได้เป็นผู้ผลิตรถ ไม่ได้เป็นผู้ขายรถ แต่เราเน้นการบริหารจัดการยานยนต์ไฟฟ้าและขนส่งอย่างครบวงจร (e-Mobility) โดยร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจในการพัฒนาแพลตฟอร์มภายใต้แนวคิด Mobility as a Service (MaaS)”

EV Car Sharing จากฮ้อปคาร์ (HaupCar)

แหล่งก๊าซธรรมชาติมาร์เซลลัส สหรัฐอเมริกา

เร่งการเปลี่ยนผ่านสู่ “พลังงานที่ดีขึ้นเพื่ออนาคต”

นอกเหนือจากสหรัฐอเมริกา เวียดนามคือประเทศล่าสุดที่บ้านปูเข้าไปปักหมุดลงทุนเมื่อปี 2020 ซึ่งนอกจากโครงการโรงไฟฟ้าพลังงานลมซ็อกจัง (Soc Trang) ที่สร้างขึ้นเองแล้ว ยังได้เข้าซื้อโรงไฟฟ้าพลังงานลม El Wind Mui Dinh โดยมีมูลค่าการลงทุนจำนวน 66 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ทั้งนี้เพราะเล็งเห็นว่า เวียดนามคือหนึ่งในประเทศที่มีเศรษฐกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว รวมถึงมีความต้องการพลังงานที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และมีการลงทุนในโครงการโรงไฟฟ้าพลังงานหมุนเวียน ทั้งพลังงานลมหรือพลังงานแสงอาทิตย์สูงที่สุดแห่งหนึ่งในโลก

“จังหวัดนินห์ถ่วนของเวียดนามเป็นทำเลที่น่าจับตามอง ทั้งยังเป็นแหล่งพลังงานหมุนเวียนที่สำคัญ บวกกับนโยบายที่สนับสนุนการลงทุนของรัฐบาลเวียดนาม ซึ่งเอื้อให้ทั้งผู้พัฒนาและนักลงทุนสามารถเข้ามาสร้างโอกาสในพื้นที่จังหวัดนี้ได้ การลงทุนระยะยาวในครั้งนั้นเป็นเครื่องพิสูจน์ถึงความมุ่งมั่นในการดำเนินธุรกิจภายใต้กลยุทธ์ Greener & Smarter อีกทั้งยังเป็นก้าวสำคัญที่ช่วยขยายพอร์ตพลังงานหมุนเวียนให้กับบริษัท รวมถึงเพิ่มรายได้และกระแสเงินสดจากพลังงานหมุนเวียนให้บ้านปูด้วย”

อย่างไรก็ตาม ขณะนี้กลยุทธ์ Greener & Smarter ของบ้านปูเดินหน้ามาถึงแผนที่ 2 แล้ว คือสำหรับปี 2021 - 2025 และกำลังเพิ่มอัตราเร่งในการเปลี่ยนผ่านธุรกิจภายใต้กลยุทธ์ Greener & Smarter เพื่อบรรลุเป้าหมายความยั่งยืนด้านพลังงาน เสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจให้แข็งแกร่งและการเติบโตอย่างมั่นคง

“บ้านปูเสริมกลยุทธ์ให้แข็งแรงยิ่งขึ้น ด้วยแนวความคิด (Mindset) หลักในการทำงาน คือ 3A โดย A แรก คือ Augmentation การต่อยอดเพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ A ตัวที่สอง คือ Acceleration การเร่งการเติบโตและขยายธุรกิจให้เร็วขึ้น และ A ตัวสุดท้าย Antifragile คือความสามารถในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ทันท่วงที ความพร้อมในการป้องกันความเสี่ยง และหาโอกาสจากความเสี่ยงที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเกิดจากเศรษฐกิจหรือโรคระบาดก็ตาม ซึ่งสิ่งเหล่านี้เราเตรียมพร้อมและเฝ้าระวังมาตลอด โดยตอนนี้เราตั้งเป้าหมายไว้ว่าอีก 3 ปีข้างหน้า ส่วนธุรกิจที่เป็นสีเขียวของบ้านปูจะมีกระแสเงินสดมากกว่าครึ่งหนึ่งของธุรกิจทั้งหมด”

ภายในปี 2025 บ้านปูจะเพิ่มสัดส่วน EBITDA ที่มาจากธุรกิจพลังงานที่สะอาดขึ้นทั้งหมดให้มีมากกว่าร้อยละ 50 โดยประกอบไปด้วยธุรกิจก๊าซธรรมชาติที่เป็นพลังงานที่สะอาดขึ้นจะเพิ่มเป็น 25% ธุรกิจไฟฟ้า ซึ่งมีทั้งจากพลังงานเชื้อเพลิงทั่วไปแบบ HELE (ใช้เทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม) และพลังงานหมุนเวียน (Renewable) 20% และธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน 10%

โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ฮาติ๋ญ ประเทศเวียดนาม

“เมื่อรวมแล้วในส่วนของก๊าซ พลังงานหมุนเวียนและเทคโนโลยีพลังงานจะมากกว่า 50% ส่วนที่เป็นเหมืองถ่านหินและโรงไฟฟ้าถ่านหิน สองตัวนี้รวมกันจะต่ำกว่า 50% โดยรายได้หลักจะมาจากต่างประเทศ 90% และในประเทศ 10% ซึ่งประเทศเป้าหมายคืออินโดนีเซีย ในธุรกิจแหล่งพลังงานและเทคโนโลยีพลังงาน รองลงมาคือสหรัฐอเมริกา จะเป็นธุรกิจพลังงานครบวงจร ทั้งแหล่งพลังงาน โรงไฟฟ้า และเทคโนโลยีพลังงาน นอกจากนี้ยังมีออสเตรเลียซึ่งอยู่ระหว่างขยายธุรกิจแบตเตอรี่ฟาร์ม และจีนซึ่งมีทั้งธุรกิจแหล่งพลังงาน โซลาร์ฟาร์ม และโซลาร์รูฟ”

The Heart of Banpu

นอกเหนือจากการวางกลยุทธ์และออกแบบพอร์ตธุรกิจให้ก้าวล้ำเร็วกว่าดิสรัปชัน (Disruption) ทุกรูปแบบแล้ว คุณสมฤดีเน้นย้ำว่า การบริหารและพัฒนา “คน” ในองค์กรก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน (Transformation) ด้วยเช่นกัน เพราะคนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะในยุคสมัยใหม่นี้ที่คำว่า “ความยืดหยุ่น” (Flexibility) และ “ความหลากหลาย” (Diversity) คือคีย์เวิร์ดที่ทุกคนตามหา

“ตั้งแต่เกิดโรค COVID-19 เรื่อยมา คนบ้านปูเห็นตรงกันว่านี่ไม่ใช่ New Normal แต่เป็น Never Normal ที่ผู้คนเคยชินกับการทำงานที่บ้านแล้ว รวมถึงระบบและเทคโนโลยีต่าง ๆ ก็พร้อมรองรับ ขณะเดียวกันดิจิทัลเทคโนโลยีต่าง ๆ ก็ทำให้ชีวิตเปลี่ยนไป ทั้งการกินอาหาร การซื้ออาหาร แทบจะย้ายมาอยู่บนดิจิทัลแพลตฟอร์มทั้งหมด ส่วนธุรกิจที่ถูกดิสรัปต์ไปก็มีมากมายในภาวะโรคระบาดนี้ ดังนั้นหากเราไม่ปรับและเปลี่ยนตัวเอง เราก็จะถูกดิสรัปต์เช่นกัน”

บ้านปูนำแนวคิดแบบดิจิทัลมาปรับใช้ทั่วทั้งองค์กร ตลอดจนการทำงานรูปแบบใหม่ที่มีความรวดเร็วและคล่องตัว (Agile Working) ยิ่งขึ้น และโชคดีกว่านั้นคือ บ้านปูได้เปลี่ยนผ่านสู่องค์กรด้านดิจิทัล (Digital Transformation) มานานกว่า 4 ปีแล้ว จึงทำให้ก้าวได้เร็วในเรื่องของโครงสร้างพื้นฐานทั้งหมด

“เพราะเราต้องสื่อสารกับพนักงานของเราใน 10 ประเทศ จึงจัดประชุมออนไลน์ให้พนักงานกว่าพันคนเข้าร่วมประชุมพร้อมกันได้ตั้งแต่ก่อนยุค COVID-19 ขณะเดียวกันเรายังมีนโยบายให้พนักงานสามารถทำงานจากที่บ้านได้เดือนละ 4 - 8 วันอยู่ก่อนแล้ว เมื่อมี COVID-19 เข้ามาจึงสามารถปรับรูปแบบการทำงานเป็น Work from Home แบบ 100% ได้ทันที”

ทุกวันนี้บ้านปูตัดสินใจปรับเปลี่ยน (Transformation) เรื่องดังกล่าวอย่างเต็มรูปแบบ กล่าวคือ พนักงานบ้านปูสามารถทำงานแบบ Work from Anywhere ได้ “เราไม่ได้กำหนดว่าพนักงานต้องทำงานอยู่ที่บ้าน เพราะมองว่าที่ไหน ๆ ก็สามารถทำงานได้ เนื่องจากเรามีระบบที่มีประสิทธิภาพในการรองรับการทำงานให้กับพนักงาน ใครอยากไปดูแลคุณพ่อคุณแม่ที่ต่างจังหวัดก็ไปได้ บางคนครอบครัวพาไปเที่ยวต่างจังหวัด แต่ตัวเองต้องทำงาน ก็ Work from Anywhere เข้ามาได้ หรือถ้าต้องเข้าออฟฟิศ เราก็จัดให้เป็นรูปแบบ Co-working Space มานั่งทำงานด้วยความรู้สึกชิล ๆ” การยืดหยุ่นในเรื่องสถานที่ทำงานจะช่วยดึงดูดใจให้คนรุ่นใหม่อยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร แต่อาจจะไม่ใช่ที่สุดของวิสัยทัศน์ เพราะบ้านปูยังสร้าง “Flexible Benefit” เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถเลือกรับผลประโยชน์ที่ตรงกับความต้องการหรือไลฟ์สไตล์ของตัวเองได้ด้วย

“Flexibility กับ Diversity เป็นสองสิ่งที่บ้านปูให้คุณค่า พนักงานแต่ละคนจึงไม่จำเป็นต้องใช้แพ็กเกจผลประโยชน์ที่เหมือนกัน บางคนเป็นโสด บางคนมีลูก บางคนมีครอบครัวแต่ไม่มีลูก เราทุกคนล้วนมีเงื่อนไขชีวิตที่ต่างกัน นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราจึงให้พนักงานสามารถเลือกสวัสดิการได้ ส่วนเรื่อง Diversity บ้านปูเป็นองค์กรที่เน้นเรื่องนี้อย่างจริงจัง เพราะเราดำเนินธุรกิจในระดับนานาชาติ ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องเชื้อชาติหรือภาษา แต่รวมไปถึงเรื่อง Gender หรือเรื่องเพศและเจเนอเรชัน ค่านิยมเหล่านี้หล่อหลอมอยู่ในวัฒนธรรมบ้านปู ฮาร์ท (Banpu Heart) เสมอ”

ส่วนเรื่อง Diversity บ้านปูเป็นองค์กรที่เน้นเรื่องนี้อย่างจริงจัง เพราะเราดำเนินธุรกิจในระดับนานาชาติ ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องเชื้อชาติหรือภาษา แต่รวมไปถึงเรื่อง Gender หรือเรื่องเพศและเจเนอเรชัน ค่านิยมเหล่านี้หล่อหลอมอยู่ในวัฒนธรรมบ้านปู ฮาร์ท (Banpu Heart) เสมอ”

“บ้านปู ฮาร์ท” คือวัฒนธรรมองค์กรของบ้านปูที่ประกอบด้วย 3 คำหลักเล็ก ๆ แต่มีความหมายที่ยิ่งใหญ่ ประกอบด้วย หนึ่ง Passionate การทำงานด้วยใจรัก สอง Innovative การมีความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ ๆ เนื่องจากบ้านปูเป็นบริษัทพลังงานและทำเรื่องเทคโนโลยีพลังงานที่ปรับเปลี่ยนไว และสาม Committed ความมุ่งมั่นและตั้งใจจริงที่จะทำงานให้สำเร็จลุล่วง ไม่เพียงเท่านี้ บ้านปูยังมี “บ้านปู อคาเดมี” (Banpu Academy) โครงการสร้างผู้นำผ่าน 6 Leadership Classes ซึ่งจัดให้พนักงานตั้งแต่ระดับต้นไปจนถึงระดับผู้บริหารด้วย

ในมุมมองของคุณสมฤดี คุณสมบัติที่ผู้นำยุคใหม่ควรต้องมี ประกอบด้วย “หนึ่งคือ Digital Era Leader ไม่ได้หมายความว่าต้องทำธุรกิจดิจิทัล แต่ต้องเป็นคนที่ Digital Savvy มีความเข้าใจในศักยภาพและโอกาสของเทคโนโลยีใหม่ สอง มี Visionary Leader ผู้นำที่ดีต้องกำหนดวิสัยทัศน์และแผนการที่ชัดเจนได้ และสาม People Leader มีความเข้าใจในคุณค่าของทรัพยากรบุคคลและพัฒนาคนให้เติบโตได้ เพราะแม้ผู้นำจะวางกลยุทธ์ได้ดีแค่ไหน แต่หากไม่มีคนที่ดีมาทำงานนั้นให้สำเร็จ ผลลัพธ์ย่อมไม่เกิดขึ้น”

สำหรับบ้านปู คำว่า “People” จึงต้องมาก่อน “คีย์แห่งความสำเร็จที่เรายกให้เป็นสินทรัพย์ที่มีค่าสูงสุดของบ้านปูก็คือ คนบ้านปู ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับคน เมื่อมีทีมงานที่ดี อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ก็จะสามารถสร้างแผนกลยุทธ์ที่ดีออกมาได้ ดังคำกล่าวที่ว่า If you need their hands, you have to win their hearts.” คุณสมฤดีทิ้งท้าย