เปิดวิสัยทัศน์ “ศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์” ซีอีโอคนใหม่แห่งอาณาจักรทิสโก้
นิตยสาร Trust ฉบับที่ 56 | คอลัมน์ Exclusive
เป็นเวลากว่า 52 ปี ที่บริษัท ทิสโก้ไฟแนนเชียลกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ “กลุ่มทิสโก้” ดำเนินธุรกิจในประเทศไทยด้วยความแข็งแรง จนปัจจุบันอาณาจักรทิสโก้เติบโตขึ้นมาอย่างมั่นคง จากการดำเนินธุรกิจที่มุ่งเน้นไปในกลุ่มที่มีความชำนาญ และครองความเป็นเลิศในธุรกิจนั้น ปัจจัยแห่งความสำเร็จของกลุ่มทิสโก้ตลอดกว่าครึ่งศตวรรษมาจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน กลยุทธ์ที่เท่าทันสถานการณ์ และการทำให้กลยุทธ์นั้นสำเร็จ (Execution) โดยหัวจักรสำคัญที่ขับเคลื่อนสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้นจริงคือ “ผู้นำองค์กร”
TRUST ฉบับนี้ ถือโอกาสต้อนรับ “แม่ทัพ” คนใหม่ คุณศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มทิสโก้ ที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่งตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2564 ที่ผ่านมาโดยท่านจะมาบอกเล่าถึงวิสัยทัศน์ ตลอดจนทิศทางการขับเคลื่อนองค์กร เพื่อรับมือกับความท้าทายในอนาคตและการเติบโตอย่างยั่งยืนของกลุ่มทิสโก้
“สืบทอด-สานต่อ-สร้างเพิ่ม” วัฒนธรรมทิสโก้
ในฐานะซีอีโอลูกหม้อที่ทำงานกับกลุ่มทิสโก้มานานถึง 28 ปี คุณศักดิ์ชัยกล่าวอย่างมั่นใจถึงหัวใจสำคัญที่ทำให้กลุ่มทิสโก้มีการเติบโตอย่างโดดเด่นและยั่งยืนมาตลอดระยะเวลา 52 ปี นั่นคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีและแข็งแรง
“Peter Drucker กล่าวไว้ว่า “Culture Eats Strategy for Breakfast” หมายถึง ต่อให้ กลยุทธ์จะดีเด่นเพียงใด แต่หากวัฒนธรรมองค์กรไม่สนับสนุน ก็จะไม่เกิด Execution นั่นแปลว่า กลยุทธ์นั้นก็ไม่มีทางจะเกิดผล”
คุณศักดิ์ชัยอธิบายว่า วัฒนธรรมองค์กรของทิสโก้ หล่อหลอมและสั่งสมจากนิยามที่ว่า ธุรกิจหลักของกลุ่มทิสโก้ คือ ธุรกิจบริหารความเสี่ยงและธุรกิจการให้บริการ ดังนั้น “วัฒนธรรมทิสโก้” ประการแรก จึงหมายถึงวัฒนธรรมในการรักษาความแข็งแกร่งในการบริหารจัดการความเสี่ยง (Strong Risk Management Culture) และวัฒนธรรมการให้ความสำคัญกับจรรยาบรรณในการทำธุรกิจและธรรมาภิบาลที่ดีในองค์กร (Good Corporate Governance Culture)
“เราปลูกฝังวัฒนธรรมด้าน Risk Management และ Corporate Governance มาตั้งแต่วันแรก ซึ่งต้องให้เครดิตกับผู้ก่อตั้งคือ Bankers Trust, US รวมถึงผู้บริหารในยุคแรก ทั้งคุณชุมพล ณ ลำเลียง คุณศิวะพร ทรรทรานนท์ คุณจันทรา อาชวานันทกุล คุณปลิว มังกรกนก คุณพิชัย ฉันทวีระชาติ และอีกหลายๆ คน ซึ่งล้วนมีส่วนหล่อหลอมให้วัฒนธรรมทิสโก้ใน 2 เรื่องนี้เข้มแข็งมากมาจนถึงวันนี้”
วัฒนธรรมทิสโก้ ประการต่อมา ได้แก่ การเอาใจไปใส่ไว้ในใจลูกค้าเสมอ (Put Ourselves in Customers’ Shoes) ซึ่งถูกปลูกฝังและหล่อหลอมมาจากการให้บริการของทิสโก้ที่ต้องเอาใจเขามาใส่ใจเราเสมอ
“ทุกครั้งที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ สิ่งที่พนักงานทิสโก้มักจะทำ ก็คือ นึกเสมอว่าถ้าเราเป็นลูกค้าจะอยากได้อะไร จะอยากใช้บริการนี้ไหม และถ้าสินค้าหรือบริการใหม่นี้ออกมา เราจะกล้าแนะนำพ่อแม่พี่น้องหรือลูกหลานของเรามาใช้หรือไม่ ใช้แล้วพวกเขาจะรู้สึกอย่างไร ฯลฯ นี่จึงทำให้พนักงานของเรามุ่งมั่นทุ่มเทที่จะหาผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าเสมอซึ่งวัฒนธรรมแบบนี้ทำให้เราอยู่ในใจของลูกค้าที่เป็นกลุ่มเป้าหมาย (Target) ของเรามาตลอด”
นอกจากภารกิจในการสืบทอดและสานต่อวัฒนธรรมองค์กรที่กลายเป็นจุดแข็งของทิสโก้มาตลอดกว่า 50 ปีแล้ว เมื่อการแข่งขันในธุรกิจการเงินการธนาคารเข้าสู่ยุคดิจิทัล คุณศักดิ์ชัยมองว่า กลุ่มทิสโก้จำเป็นต้องบ่มเพาะวัฒนธรรม องค์กรในเรื่องใหม่ขึ้นมาเสริมความแข็งแกร่งของทิสโก้ด้วย นั่นคือ วัฒนธรรมที่ส่งเสริม การสร้างนวัตกรรม (Culture of Innovation)
เร่งภารกิจขับเคลื่อน Culture of Innovation
การวางรากฐานในเรื่องเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มศักยภาพรองรับนวัตกรรมใหม่ๆ เป็นสิ่งที่ทิสโก้ให้ความสำคัญมาตลอด แต่การจะทำให้ “นวัตกรรม” ถูกหลอมรวมจนเป็นเนื้อเดียวกับการดำเนินธุรกิจ แทรกซึมเข้าไปอยู่ในวิธีคิดและวิถีการทำงานของพนักงานทิสโก้ทุกคน จนกลายเป็นอีกหนึ่งวัฒนธรรมทิสโก้ จึงถือเป็นภารกิจที่ท้าทายของซีอีโอคนใหม่
“กรอบของการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ของเรา คือ เพื่อสร้างรายได้ ลดค่าใช้จ่าย และบริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น ไม่ใช่เพื่อจะเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ทางเทคโนโลยี โดยการสร้าง Culture of Innovation สิ่งที่ต้องขับเคลื่อนให้เกิดขึ้น มีตั้งแต่การวางโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) การปรับเปลี่ยนกระบวนการ (Process) ให้เหมาะสม การสร้างบรรยากาศที่เอื้อให้เกิดการคิดค้นและพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ขึ้นมาได้ ไปจนถึงการหาเป้าหมายและผลสัมฤทธิ์สำคัญ (Objective & Key Results:OKR) ระหว่างทางที่เราเดินทางไป
แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ การสร้าง Growth Mindset ให้เกิดขึ้นในพนักงานทุกคน เพื่อให้เกิดการกล้าคิด กล้าทดลอง กล้าทำ ตั้งแต่หน้างานที่ติดต่อกับลูกค้า มีการประสานระหว่าง People Process Technology และ Data มากขึ้น”
คุณศักดิ์ชัยยอมรับว่า การปรับเปลี่ยน Mindset ของคนเป็นเรื่องไม่ง่าย หัวหน้างานและสายงานด้านทรัพยากรมนุษย์ (HR) นับเป็น “หัวจักร” สำคัญในการสร้าง Growth Mindset ให้กับคนทิสโก้ โดยหนึ่งในโครงการสำคัญเพื่อตอบโจทย์นี้ ได้แก่ “โครงการสร้างวัฒนธรรมเพื่อก้าวทันความเปลี่ยนแปลง (OASIS)” ซึ่งมาจาก เปิดรับ (Open) ปรับใช้ (Adaptive) ให้ต่อ (Sharing) และลงมือทำ (Execution) เพื่อกระตุ้นให้คนทิสโก้เปิดรับไอเดียและแนวคิดใหม่ๆ และเร่งปรับตัวในการทำงานร่วมกัน โดยแผนกต่างๆ จัดให้มี Open Corner เป็นพื้นที่เล็กๆ ที่ให้หัวหน้ากับลูกน้อง คนต่าง Generation ได้มาคุยกันอย่างเปิดใจและเปิดรับไอเดียใหม่ๆ ในเรื่องการทำงานและการให้บริการลูกค้า พร้อมกันนี้ทาง Digital Banking & Business Innovation (DBI) ร่วมกับ HR ได้มีการจัดอบรมเรื่องของ Design Thinking ให้กับพนักงานทุกระดับ ตลอดจนมีการจัดโปรแกรมส่งเสริมนวัตกรรมภายในองค์กร เช่น Hackathon และการ Pitch Projects ของ Executive Trainees และพนักงานที่สนใจ เป็นต้น
“เราเริ่มให้พนักงานทำกระบวนการ Design Thinking เพื่อวาดภาพ Customer Journey และดูว่าลูกค้าแต่ละคนมีความต้องการอะไรบ้าง แล้วความชำนาญของทิสโก้จะตอบโจทย์หรือปิดช่องว่างนั้นได้อย่างไร มาปีนี้ เราจะทำกระบวนการ Data Thinking ซึ่งก็คือการนำข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์กรมาตอบโจทย์ Customer Journey ของลูกค้าให้ดียิ่งขึ้นไม่ว่าจะ Design Thinking ก็ดี Data Thinking ก็ดี ความเข้าใจ Customer Journey ก็ดี ถ้ามีอยู่ในคนทำงานให้บริการลูกค้า สุดท้ายเราย่อมจะสามารถหา “นวัตกรรม” หรือ “โซลูชัน” มาตอบโจทย์ลูกค้าได้”
ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่นั้นเริ่มต้นด้วยการลงมือทำในสิ่งเล็กๆ ก่อน แต่ต้องพัฒนาและทำอย่างสม่ำเสมอ ผมชอบยกตัวอย่างเป็นตัวเลขทางคณิตศาสตร์ เช่น ถ้าเราทำดีขึ้นทุกๆ วัน วันละ 1% ใน 1 ปี ผลลัพธ์จะเป็น (1.01)365 = 37.78 แต่ถ้าอยู่เฉยๆ ไม่มีการพัฒนา 1365 ก็ได้ 1 และที่แย่ไปกว่านั้น ถ้าเราถดถอยไปวันละ 1% 0.99365 จะเหลือแค่ 0.026 หรือ 2.6% เท่านั้น จะเห็นว่าการพัฒนาอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอจะให้ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ และสร้างความแตกต่าง ได้อย่างชัดเจน
“Corporate Startup” วิถีการทำงานของทิสโก้
ในโลกธุรกิจยุคดิจิทัล คุณศักดิ์ชัยมองว่า สายงานไอทีและสายงานดิจิทัลเป็นสายงานที่ต้องเร่งปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อให้เท่าทันพลวัตในโลกธุรกิจ โดยการปรับตัวในปีแรก ตอนที่เป็นกรรมการอำนวยการ เริ่มจากการรวมทีม IT Operation และทีม Transformation เข้าเป็น One IT เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และสร้างความแข็งแกร่งเพื่อทำหน้าที่เป็น Operation Backbone ให้แก่องค์กร
“ปีที่สองของการมุ่งสร้าง Innovation ผมบอกทีมว่า การเป็นแค่กระดูกสันหลัง (Backbone) ไม่พอแล้ว จากนี้ไปทีม IT จะต้องประสานกับ Corporate Functions เพื่อเป็นเสมือนระบบประสาท (Nerve System) ทำหน้าที่จับสัญญาณร่วมกับทีมธุรกิจ ว่าเศรษฐกิจหรือธุรกิจกำลังขับเคลื่อนไปในทิศทางไหนและอย่างไร และในปีถัดไป ผมอยากทำให้ทีมนี้ไม่เพียงเป็นระบบประสาท แต่ต้องเป็นสมอง (Brain) ที่พร้อมเสนอแนวทางตอบโจทย์ธุรกิจโดยไม่ต้องรอคำขอ (Requirement) จากทีมธุรกิจ”
ซีอีโอคนใหม่ยกตัวอย่างเหตุการณ์ที่สร้างความภูมิใจให้กับเขาและชาวทิสโก้ในช่วงวิกฤต COVID-19 ที่ผ่านมา นั่นคือ “มหกรรมการปรับโครงสร้างหนี้ ในปี 2020” ที่ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ได้ออกมาตรการสนับสนุนให้สถาบันการเงินช่วยบรรเทาความเดือดร้อนให้แก่ลูกค้าสินเชื่อรายย่อยเป็นการทั่วไปเมื่อเดือนมีนาคม 2563 สำหรับทิสโก้มีลูกค้าที่ขอเข้ารับความช่วยเหลือมากถึง 2 แสนราย ขณะที่มาตรการล็อกดาวน์ทำให้สาขาต้องหยุดการให้บริการ จึงจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนวิธีการลงทะเบียนสู่แพลตฟอร์มออนไลน์
“ในภาษาจีน “วิกฤต” ประกอบด้วยอักษร 2 ตัว คือ Wei-ji อักษรตัวแรก หมายถึง อันตราย ส่วนอักษรตัวที่สอง หมายถึง โอกาส เพราะทำให้ทีมไอทีและทีมธุรกิจต้องรวมพลังกันเร่งพัฒนาแพลตฟอร์มและ Digital Form เพื่อรองรับลูกค้า ซึ่งเราทำเสร็จใน 5 วัน และสามารถปรับปรุงโครงสร้างหนี้ให้ลูกค้า 2 แสนราย ได้หมดในเวลาไม่เกิน 3 เดือน จากปกติการปล่อยสินเชื่อใหม่ทำได้แค่หลักหมื่นราย ใน 1 เดือน โดยนำ Robotic Process Automation (RPA) มาใช้ ดังนั้น วิกฤตครั้งนี้จึงเป็นโอกาสที่ทำให้คนทิสโก้ได้พิสูจน์ศักยภาพของตัวเอง และสะท้อนว่า คนทิสโก้มีความสามารถในการปรับตัวที่สูงมาก และยังทำให้เราสามารถนำ Digital Form พัฒนาเป็น Microsite สร้างธุรกิจให้เข้าถึงลูกค้าได้ไม่ขาดตอน”
คุณศักดิ์ชัยเล่าว่า เขามี Keyword ที่มอบให้กับทีมไอทีและทีมดิจิทัล ได้แก่ “Corporate Startup” ซึ่งจะเป็นหลักการทำงานของทิสโก้นับจากนี้ไป โดยการทำงานแบบ Corporate คือ การทำงานแบบองค์กรที่ลูกค้าให้ความเชื่อมั่น (Trust) แต่ในเวลาเดียวกันก็ต้องทำงานแบบ Startup คือ ทำงานรวดเร็วและมีความยืดหยุ่น (Agility) ดังนั้น ทีมไอทีจึงต้องทำงานร่วมกับทีมธุรกิจอย่างใกล้ชิดมากขึ้น เหมือนกับที่ CEO และ CTO ของบริษัทสตาร์ทอัพ ต้องทำงานร่วมกัน
“เวลาที่ผมไปพูดคำนี้ (Corporate Startup) กับทีมทางด้านดิจิทัล ผมก็บอกให้เขาต้องมีความเป็น Corporate เพิ่มขึ้นหน่อย คือต้องระวังในเรื่องความปลอดภัย (Cyber Security) หรือการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ (Compliance) ที่ต้องแม่นยำ ครบถ้วน แต่พอไปคุยกับทีมไอทีทางด้าน Operation ผมก็จะบอกเขาว่า ต้องเพิ่มความเป็นสตาร์ทอัพมากขึ้น การทำงานถึงจะมีความสมดุลและสมบูรณ์”
รักษา “Core Strengths” เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน
นอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กร คุณศักดิ์ชัยมองว่า อีกกุญแจดอกสำคัญที่นำมาสู่ความสำเร็จของกลุ่มทิสโก้ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา ได้แก่ ความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Engagement) ซึ่งสะท้อนผ่านอัตราการลาออก (Turnover Rate) ของพนักงานของทิสโก้ ที่อยู่ระดับเพียง 3-4% เท่านั้น ซึ่งถือว่าต่ำที่สุดในอุตสาหกรรมการเงิน
“ตลอด 28 ปีที่ผมทำงานที่ทิสโก้ ผมสัมผัสได้ว่าพนักงานทิสโก้มีความรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กร (Engagement) และมีความรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัท (Ownership) สูงมาก นั่นทำให้ทุกคนรู้ว่ามีบทบาทหน้าที่ที่ต้องทำอะไรบ้าง และถึงแม้จะไม่ได้อยู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง แต่ก็ไม่ปล่อยผ่าน ถ้ามันเป็นโอกาสทางธุรกิจขององค์กร พนักงานจะรีบบอกต่อไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องทันที เราเคยมีธุรกิจที่เกิดจากหัวหน้าบริหารทรัพยากรบุคคล Refer การเข้าซื้อกิจการ GMAC Captive Finance ของ GM (General Motors) ในไทย จากการที่ HR บริษัทนั้นสอบถามว่า ทิสโก้สนใจไหม”
ซีอีโอทิสโก้เชื่อว่า ปัจจัยที่ทำให้พนักงาน ทิสโก้รู้สึกมีส่วนร่วมและมีความเป็นเจ้าของในบริษัท ส่วนหนึ่งมาจากการส่งต่อจิตสำนึกของ “คนทิสโก้” จากรุ่นสู่รุ่น การดูแลเอาใจใส่เหมือนคนในครอบครัว และการใช้เครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Matrix) รวมถึงการจัดสรรปันส่วนอย่างเหมาะสมระหว่างผู้ถือหุ้นและพนักงาน นอกจากนี้ ยังมาจากการทำงานเป็นทีมของกลุ่มทิสโก้ที่ว่า “เราไม่มี Superman แต่เรามี Super Team”
“ปัจจุบัน กลุ่มทิสโก้มีพนักงานประมาณ 5,000 คน ผมเชื่อว่าเราจะยังสามารถมองหาโอกาสใหม่ๆ และสร้างบรรยากาศการทำงานใหม่ๆ ที่จะทำให้พนักงานสามารถปลดปล่อยศักยภาพออกมาได้อย่างเต็มที่ (Unleash Potential) พร้อมๆ กับหากระบวนการทำงานและการปรับใช้เทคโนโลยี เพื่อที่จะทำให้ทุกคนสะดวกสบายมากขึ้น ทำงานได้เร็วขึ้น กระบวนการทำงานสั้นลง และเกิดความถูกต้องแม่นยำมากขึ้น แต่สิ่งที่สำคัญคือ ทุกคนต้องมีความพร้อมในการปรับตัว และมี Growth Mindset ที่เปิดกว้าง พร้อมเรียนรู้ทักษะใหม่ โดยทั้งหมดนี้ เพื่อนำไปสู่เป้าหมายในการดูแลลูกค้าให้ดีขึ้นและการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น”
โมเดลธุรกิจ (Business Model) ถือเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จอีกดอกของกลุ่มทิสโก้ โดยคุณศักดิ์ชัยกล่าวว่า กลุ่มธุรกิจที่เป็นเสาหลักของกลุ่มทิสโก้มี 3 กลุ่ม ได้แก่ ธุรกิจ Retail Banking ธุรกิจ Wealth Management และธุรกิจ Corporate Banking โดยทุกกลุ่มจะอยู่ภายใต้การสนับสนุนของบริษัทแม่ที่ดูแล Corporate Functions และแต่ละกลุ่มก็ยังมีส่วนส่งเสริมซึ่งกันและกัน
“พอโมเดลธุรกิจมีความชัดเจน และถูกส่งผ่านมาถึง 52 ปี ก็ทำให้มีความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจและการให้บริการลูกค้า และเมื่อทิสโก้เลือกทำในสิ่งที่เราชำนาญ และแสวงหาโอกาสใหม่ๆ จากความชำนาญของเราการสั่งสมความเชี่ยวชาญชำนาญก็ย่อมเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เรามักจะได้รับความชื่นชมในการให้บริการในกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่เราเลือก ซึ่งเป็นสิ่งที่เราภาคภูมิใจ”
3 พันธกิจสำคัญ ภายใต้บังเหียนซีอีโอใหม่
คุณศักดิ์ชัยเล่าถึงพันธกิจสำคัญที่เขาต้องการผลักดันนับจากนี้ ได้แก่ 1) การขับเคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Growth) ให้กับทิสโก้ 2) การขับเคลื่อนประสิทธิภาพการให้บริการในต้นทุนที่ดีที่สุด (Drive Efficiency) โดยใช้กระบวนการทำงานที่ผสมผสานทั้ง People Process Technology และ Data และ 3) การบริหารความพอใจและผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ของทิสโก้ทุกกลุ่มให้อยู่ในจุดสมดุล (Balancing Interests of Stakeholders) ไม่ว่าจะเป็น ลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น ตลอดจนสังคม และหน่วยงานกำกับดูแล
“สถาบันการเงินถือเป็นตัวกลางที่สำคัญในกลไกเศรษฐกิจ จึงต้องถือเป็นหน้าที่ที่จะไม่ส่งเสริมให้ลูกค้าก่อหนี้ที่ไม่เกิดประโยชน์โดยไม่จำเป็น เพราะจะนำไปสู่ปัญหาหนี้ครัวเรือน
เหตุการณ์ COVID-19 สะท้อนความมุ่งมั่นของทิสโก้ในการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนได้อย่างชัดเจน เพราะเราคำนึงถึงความเหมาะสมในการปล่อยสินเชื่อที่ดี (Responsible Lending) นั่นทำให้ลูกค้าทิสโก้ที่มาขอปรับปรุงโครงสร้างหนี้ตามแนวทางของธนาคารและมาตรการช่วยเหลือของ ธปท. พอผ่านพ้นมาตรการไม่ถึงปีก็กลับมาชำระหนี้ได้ปกติเกือบหมด เพราะถ้าเอาแต่ปล่อยสินเชื่อโดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการชำระหนี้ของลูกค้า ขาดหลักความระมัดระวัง (Prudent) ไม่เผื่อเหลือ เผื่อขาด พอพ้นช่วงมาตรการ สุดท้ายแล้ว ลูกหนี้ก็ไม่สามารถชำระหนี้ต่อได้”
หากมีการตั้งเป้าหมายการเติบโต โดยโฟกัสที่ตัวเลขส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) และขนาดของพอร์ตธุรกิจ เมื่อมีเหตุการณ์ที่ไม่คาดหวังเกิดขึ้น ก็จะเกิดความเสียหายต่อระบบได้ แต่สำหรับผู้บริหารทิสโก้ ความยั่งยืนของเขากลับหมายถึงความทุ่มเทในการให้บริการ ความพอดีในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และความสามารถในการวิ่งต่อไปโดยไม่หยุดและไม่ล้ม เพราะ “หัวใจวาย” กลางคัน
“เราอาจโตช้าหน่อยในบางช่วง แต่เรายังดำเนินธุรกิจอยู่ได้ ยังคงวิ่งต่อในสนามการแข่งขันในการให้บริการและดูแลลูกค้าได้ด้วยโมเมนตัมที่เหมาะสมกับสถานการณ์ โดยใช้ความเป็นมืออาชีพและความเชี่ยวชาญในด้านทักษะความรู้ทางการเงิน (Financial Literacy Skills) ของเรา ไปต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้าและสังคม แล้วในอนาคต พนักงานทิสโก้ทั้ง 5,000 คน นอกจากจะต้องมีทักษะทางด้าน Financial Literacy แล้ว ทุกคนยังต้องเพิ่มทักษะด้าน Digital Literacy และ Data Literacy เราถึงจะตอบได้ว่า ทำไมกลุ่มทิสโก้ถึงจะสามารถอยู่ในธุรกิจได้อย่างยั่งยืน”
สำหรับเป้าหมายสูงสุดที่คุณศักดิ์ชัยอยากเห็น คือ การฉลอง TISCO 100th Anniversary เป็นองค์กร 100 ปี ที่ช่วยดูแลลูกค้าอย่างต่อเนื่อง สามารถพัฒนาสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น รวมถึงทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด ภายใต้หลัก Customer Centricity เป็น “Happy Organization” ที่พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุขจนอยากทำไปจนเกษียณและได้อิสรภาพทางการเงิน นอกจากนี้เขายังหวังว่า กลุ่มทิสโก้จะทำให้ผู้ถือหุ้นพอใจในระยะยาว ด้วยผลการดำเนินงานที่เติบโตอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน
สุดท้าย ซีอีโอคนใหม่ยังตั้งใจสนับสนุน สานต่อ ที่จะทำให้ TISCO Foundation (มูลนิธิทิสโก้เพื่อการกุศล) เป็นองค์กรสาธารณกุศลที่ให้โอกาส ซึ่งเป็นสิ่งที่มีค่าที่สุดที่มอบให้กับเยาวชนและผู้ที่ขาดแคลน เพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีและเป็นส่วนหนึ่งของสังคมไทย
“ความสำเร็จรอบด้าน อาจจะดูเป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่ผมมั่นใจว่า ด้วยจุดแข็งหลัก (Core Strengths) ทั้งหลายที่กลุ่มทิสโก้มี โดยเฉพาะด้วยทีมพนักงานทิสโก้ของเราทั้งหมด ผมมั่นใจ ว่าเราจะทำร่วมกันได้ดีอย่างมีความสุข”
เส้นทางสู่ TISCO CEO
คุณศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ ถือเป็นซีอีโอคนที่ 9 และเป็นซีอีโอไทยคนที่ 5 ของกลุ่มทิสโก้ ตลอดเวลากว่า 28 ปีในการร่วมงานกับทิสโก้ คุณศักดิ์ชัยได้ใช้ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญทุ่มเททำงานในหลากหลายบทบาท โดยเฉพาะด้านการบริหารธุรกิจสินเชื่อ ซึ่งมีส่วนส่งเสริมให้กลุ่มทิสโก้เติบโตอย่างมีนัยสำคัญ
คุณศักดิ์ชัยสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีเกียรตินิยม คณะวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิชาวิศวกรรมโยธา มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ และได้รับทุน Fujitsu Asian Scholarship ไปศึกษาต่อปริญญาโทที่ประเทศสหรัฐอเมริกา University of Hawaii, Manoa ในหลักสูตร Executive MBA (International Business) ขณะที่ใกล้จบจากฮาวาย คุณศักดิ์ชัยรู้จักทิสโก้จากคุณเอ๋ เอกอนงค์ พรรณเชษฐ์ นักเรียนทุนคนถัดมาที่ได้เล่าเรื่องราวดีๆ เกี่ยวกับทิสโก้ให้ฟังอย่างน่าสนใจว่าเป็นองค์กรที่ให้โอกาสในการเรียนรู้ การเติบโต และมีบรรยากาศการทำงานดีมากแบบพี่ๆ น้องๆ
ในปี 2536 คุณศักดิ์ชัยเริ่มต้นทำงานกับทิสโก้ในตำแหน่ง Executive Trainee จากนั้นไม่นานก็ได้รับมอบหมายให้ไปรับภารกิจสำคัญในบริษัทลูกและบริษัทร่วมทุนอีกหลายแห่ง อาทิ ดูแลงานทางด้านสินเชื่อในบริษัท ไฮเวย์ จำกัด จนก้าวสู่ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของบริษัท ไทยคอมเมอร์เชียล ออโต้ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่าง ITOCHU Corp. กับกลุ่มทิสโก้ และยนตรกิจ เป็นต้น และเป็น Project Leader ในการเข้าซื้อธุรกิจ Retail Banking ของธนาคาร Standard Chartered และกิจการของ Primus Leasing ทำให้ได้ธุรกิจ Captive Finance ของ Ford และ Mazda
ด้วยความสามารถที่เป็นที่ยอมรับทั้งในกลุ่มทิสโก้และในอุตสาหกรรม คุณศักดิ์ชัยจึงได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสำคัญของกลุ่มทิสโก้เรื่อยมา ตั้งแต่ปี 2553 คุณศักดิ์ชัยได้รับตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ทิสโก้ไฟแนนเชียลกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) และธนาคารทิสโก้ จำกัด (มหาชน) จากนั้นในปี 2560 จึงได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารทิสโก้ จำกัด (มหาชน) และได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการอำนวยการ (COO) บริษัท ทิสโก้ไฟแนนเชียลกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ควบคู่ไปด้วย ก่อนจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในฐานะ “ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มทิสโก้” ซึ่งมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2564
